Wendbaarheid van een organisatie: Kinderopvang

1. AANLEIDING

Een kinderopvangorganisatie  kwam bij ons met de volgende vraag:
Omdat kinderopvang steeds meer gezien wordt als een belangrijke schakel in de ontwikkeling van kinderen, worden de kwaliteitseisen rondom kinderopvang jaar over jaar aangescherpt; een ontwikkeling waar wij -uiteraard- graag aan bijdragen. Onze kinderopvang maakt inmiddels een onlosmakend onderdeel uit van de Integrale Kind Centra (IKC’s). Hoe kunnen we hier constructief en bewust aan blijven werken en ons personeel in mee laten bewegen?

>>Joep Firet & Alice Onderstal van Beter Koersen gingen met hen aan de slag met een strategie-ontwikkelingstraject. “We zijn samen met de kinderopvangorganisatie aan de slag gegaan. De knipoog bij de project-titel (Kinderopvanginstelling XXX… ontwikkelt mee!) is dat als de kinderen zich dagelijks ontwikkelen, de kinderopvang dat ook dient te doen.”

Bijscholen en doorontwikkelen

Insteek: De aanleiding betekent niet alleen dat de medewerkers zich doorlopend moeten blijven bijscholen op hun vakgebied. Het vraagt ook om een wendbare organisatie, waar iedereen vanuit intrinsieke motivatie bijdraagt aan vloeiende processen, de organisatiedoelen en de wijze waarop de kinderopvangorganisatie zich organiseert. Daarnaast is de organisatie dermate omvangrijk dat deze om een stabiel besturingscyclus vraagt. De vraag is hoe ieder zo’n structuur beleeft en hoe deze er dan het beste uit kan zien.

2. DOELSTELLING PROJECT

De belangrijkste doelstellingen van het project zijn:

  • Het streven is dat er een -gedragen- besturingscyclus ontstaat.
  • Dat de leidinggevenden dit zelfstandig kunnen doorlopen en de medewerkers jaar in, jaar uit door hen gestimuleerd worden om hieraan bij te dragen.
  • De teams worden uitgedaagd om vanuit zelfstandigheid hun werk te doen.
  • De medewerkers zich bewust worden van hun rol daarin en de noodzaak om te ontwikkelen en leren.
  • Dat de leidinggevenden een gezamenlijke visie ontwikkelen op coachen/leidinggeven en daar direct praktijkervaring in opdoen.
  • Er leercycli ontstaan in het bedrijf waardoor de beweging de komende jaren wordt voortgezet.

3. ONDERNOMEN ACTIVITEITEN

Het traject kent een aantal sporen:

    1. De leidinggevenden in hun kracht en rol zetten, zodat zij met hun vestiging de organisatiedoelen in de vorm van een strategiekaart 2020-2022, kunnen vertalen naar een gedragen jaarplan voor 2020.
    2. Op basis van de strategiekaart gaan de vestigingen zelf aan de slag met hun jaarplannen voor 2020.
    3. Door het begeleiden van intervisie wordt ervoor gezorgd dat bij de leidinggevenden het sturen op gedrag en zelfstandigheid van personeel hoog in het bewustzijn blijft.
    4. Door te werken met strategische thema’s, de teams aan de inhoudelijke uitwerking te laten werken en daarop aan het end van het jaar op terug te kijken, ontstaat er een besturingscyclus waardoor het bedrijf verder kan groeien in haar kwaliteit.Ten behoeve van ieder van deze invalshoeken hebben we verschillende activiteiten ontplooid, in een logische samenhang. Alle activiteiten hebben bijgedragen aan bovenstaande sporen.

4. LEIDINGGEVENDEN IN HUN KRACHT

Dialoogtafels leidinggevenden

In een open gesprek, zonder vastomlijnde agenda, hebben er onder begeleiding uitgebreide gesprekken plaatsgevonden met de leidinggevenden over de koers en de visie op leiderschap. Tijdens sessies met hen is betekenis gegeven aan de strategiekaart en is besproken hoe deze informatie (blijvend) overgedragen kan worden aan medewerkers. En welke rol de leidinggevenden hierin spelen.

Zelfsturende teams

Vervolgens is besproken hoe deze strategie door vertaald kan worden naar een jaarplan voor 2020, met aandacht voor het thema zelfsturing en zelfstandig opererende teams. In een aparte sessie hebben we gesproken over gewenst gedrag bij personeel en beelden uitgewisseld over zelfsturing/zelfstandigheid. En als laatste thema: wat is de rol van de leidinggevenden in een organisatie die gebaseerd is op zelfstandige teams?

5. SAMEN NAAR 2021!

Vervolgens hebben er dialoogsessies plaatsgevonden met alle teams. Met als doel om, gebaseerd op de strategiekaart, eerste jaarplannen te maken. Dit is gedaan vanuit de filosofie van ‘action learning’ waarbij teams en leidinggevenden vanuit het hier-en-nu ervaren hoe het is om vanuit zelfstandigheid te werken aan een duurzame toekomst.

Aanpak

Met ieder team hadden de sessies een ander karakter, wat recht deed aan het unieke karakter van ieder team. De teams varieerden in omvang, van ca. 15 tot 25. Bij iedere sessie was de betreffende vestigingsmanager nadrukkelijk in de lead. Voor hen stond de vraag centraal welke persoonlijk leiderschapsstijl het team het meest uitdaagde om vanuit zelfstandigheid te komen tot een jaarplan. Wij inspirerenden/ondersteunenden hen daartoe, met als doel dat zij dit volgend jaar zelf doen. Tijdens het uitvoeren van de taken tijdens de sessies, deden wij vervolgens zoveel mogelijk interventies in het ‘hier en nu’ om zaken te verhelderen en patronen zichtbaar te maken. De sessies bestonden uit twee delen waarbij gekozen is voor grote afwisseling, zodat de aandacht en onderlinge betrokkenheid maximaal bleef.

Voorbereiden vestigingsmanager over diens rol

De sessies bij de respectievelijke vestigingen zijn uitgebreid voorbereid met de leidinggevenden. Daarbij is nadrukkelijk besproken wat de (coachende) rol is van de vestigingsmanager, met het oog op zelfstandigheid van de teams. Wat kan de vestigingsmanager doen en wat kan deze beter laten? De sessies in de vestigingen hebben namelijk een ‘action learning’ functie, zoal voor de teams als voor de leidinggevenden. Het is een opmaat naar opvolgende teamsessies, waar de leidinggevende haar rol te vervullen heeft. Door de voorbespreking wordt het bewustzijn van de leidinggevende hierin versterkt.

Deelsessie 1: dialoog over de strategie

Deelsessie 1 stond in het teken van de strategie. In kleine groepen zijn de gesprekken gevoerd en is de verbinding gezocht op de verschillende thema’s. Dat is letterlijk uitgebeeld door draden te spannen. Aan iedere tafel (en iedere vestiging) ontstonden op deze wijze unieke gesprekken.

Deelsessie 2: dialoog over strategische thema’s en jaarplan

In de tweede deelsessie stond bij alle vestigingen de vertaling van de 12 strategische thema’s naar jaarplannen centraal. Kleine werkgroepen hebben ieder een thema uitgewerkt naar concrete plannen (‘Strategie Realisatie Plan’) voor op de vestiging. Met onderlinge roulatie en deelpresentaties zijn deze aangescherpt en vertaald naar een vestigingsplan.
Veel van de thema’s hebben betrekking op het sociale systeem van het bedrijf; de mobiliteit en het werkklimaat binnen het bedrijf. Zoals ‘Versterken professionaliteit’ en ‘Great place tot work’.

6. INTERVISIE LEIDINGGEVENDEN

Binnen de organisatie heeft een senior vestigingsmanager de rol op haar genomen om intervisiegesprekken tussen de vestigingsmanagers te begeleiden. Zij wordt als het ware de ‘intervisie-coach’. Wij waren daarin haar sparring-partner.
Met haar zijn diverse gesprekken gevoerd hoe deze het beste vorm kunnen krijgen en met de complete groep leidinggevenden heeft er één sessie plaatsgevonden, als aftrap voor verdere intervisie.
De doelstelling voor de intervisie: Door het begeleiden van intervisie wordt ervoor gezorgd dat bij de leidinggevenden het sturen op gedrag en zelfstandigheid van personeel hoog in het bewustzijn blijft. Ook maken we hen meer bekwaam op het vlak van coachen; vanuit de gedachte dat als ze dit onderling ontwikkelen, ieder van hen dit ook gemakkelijker oppikt richting medewerkers. We hebben intervisie methoden aangedragen en inzichten gegeven in communicatie en methoden van feedback.

7. BEGELEIDING DIRECTIE

Tijdens het hele traject hebben er diverse gesprekken plaatsgevonden met de directie over hun rol en diverse, tussentijdse interventies. Er zijn tussendoor nog diverse tussentijdse bijeenkomsten met de leidinggevenden geweest die door hun zijn begeleid. Deze bijeenkomsten hebben we samen voorbereid en geëvalueerd. Door deze werkwijze hebben we bereikt dat de organisatie zelfdragend is en dit soort processen in de toekomst doorgezet kunnen worden. Ook gaat het rolbewustzijn van de directie over haar positie in de organisatie helpen om de besturingscyclus in gang te houden.

8 RESULTATEN EN UITKOMSTEN

Het projecten kent de volgende resultaten:

  • De strategie is gezamenlijk ontwikkeld en expliciet gemaakt met de strategiekaart.
  • Er is ervaring opgedaan met een besturingscyclus waarin vestigingsmanagers hun verantwoordelijkheid nemen en de directie meer ‘bestuurt’.
  • Bij de medewerkers is grote saamhorigheid ontstaan en het eigenaarschap rondom de strategische thema’s is versterkt.
  • Er is een visie ontwikkeld rondom zelforganiserende teams en het leiderschap.
  • Het lerend vermogen is aanzienlijk aangesterkt, waaronder intervisie.
  • Er zijn concrete resultaten en draagvlak rondom de diverse strategische thema’s

9.  Europese subsidie ESF

Dit project is uitgevoerd wordt met behulp van Europese subsidie (ESF).  Meer informatie over deze subsidie voor een project in samenwerking met ons? Neem contact op met Joep Firet!
ESF - Europees Sociaal Fonds Europese Unie

Vragen of een andere klantcase?

Joep Firet en Alice Onderstal hebben dit traject van A tot Z begeleid en ze beantwoorden graag je vragen!