Waar ben je naar op zoek?
Zoeken
Innovatie Organisaties

1. Innoveren is durven experimenteren

Veel bedrijven gieten hun portfolio en productmarktcombinaties in hippere, goedkopere 2.0-jasjes om stapsgewijs verder te groeien. Jarenlang gold de traditionele combinatie van Operational Excellence en Business Development daarbij als dé manier om bestaande processen te verbeteren en nieuwe producten te ontwikkelen. Maar tijden veranderen. Steeds meer organisaties zien heil en brood in de kracht van Innovational Excellence. De geleidelijke, instrumentele groeibenadering maakt plaats voor de sprongsgewijze innovatieaanpak van het vallen en opstaan.

Risico’s durven nemen

En dat is logisch. We leven tenslotte in een dynamische wereld, waarin verandering noodzakelijk en het samen ontdekken van nieuwe horizonten vooral iets vanzelfsprekends is. Waar veel bedrijven niet zo lang geleden nog werkten met vijf- of zelfs tienjarenplannen, weten ze nu niet waar ze over drie jaar staan. In die minder overzichtelijke wereld moet je risico’s durven nemen én op vertrouwen kunnen rekenen.

Verruim je blikveld

Daarom leven we ook in een meer Permanent Bèta achtige situatie waarin we liefst onze kennis met elkaar en klanten delen in plaats van om het te krijgen. Producten zijn er niet om helemaal uit te ontwikkelen, maar om mee te experimenteren. Wat klanten vervolgens ook accepteren. Ze denken graag mee, zorgen voor hun eigen inbreng en dragen bij aan een cultuur van leren en reflecteren, van het fauten mogen maken. Dus managers: verruim je blikveld, doe je oogkleppen af en zet nieuwe stappen. Experimenteer! Het maakt je wendbaarder en … innovatiever.

2. De kracht van sociale innovatie

Nogal wat bedrijven hebben de neiging om op inhoud (producten, diensten, processen, verdien- en businessmodellen) te innoveren en te kijken naar nieuwe waardeproposities. Die ‘harde’ kant van innovatie is belangrijk, maar minstens zo belangrijk is het hebben van aandacht voor meer ‘zachte’ elementen als cultuur, gedrag en leiderschap. Uit onderzoek Volberda) blijkt dat bedrijven die ‘harde’ en ‘zachte’ innovatie combineren, zich beter ontwikkelen en sneller groeien dan bedrijven die dat niet of in onvoldoende mate doen.

Leren van elkaar

Als manager moet je ervoor zorgen dat je medewerkers -je sociale systeem- eigenlijk continu bezig zijn met innovatie en vernieuwing. Hiermee creëer je samen een innovatieve cultuur waarin mensen onderling ideeën uitwisselen, veel van elkaar leren, veranderingsbereid zijn en heel belangrijk: zich kwetsbaar durven op te stellen. Dit maakt dat medewerkers op een goede, slimme manier leren van hun en elkaars fouten. Hoe vaak gebeurt het niet dat als er iets misgaat, de vraag rijst: ‘wie heeft dat gedaan?’ Terwijl je je eigenlijk meer moet richten op de waardoor en waarom. Dan kun je er een volgende keer van leren. Die mindset is enorm belangrijk bij het doen slagen van innovatieprojecten.

Zelfsturende teams

Het is dan ook niet vreemd dat managers verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen en inzetten op de invoering van zelfsturende teams, dé sociale innovatie bij uitstek. Zelfsturing helpt medewerkers eigenaarschap te pakken, beter samen te werken, gerichter in te spelen op de actualiteit en patronen die de weg naar een innovatieve cultuur dwarsbomen te tackelen. Met alle voordelen van dien, ook voor de business.

3. Innoveer van binnenuit, niet van buitenaf

Innoveren is een creatief van ‘buiten naar binnen’ proces en schiet daarom vaak alle kanten op. Enerzijds is dat leuk, want je kunt nu eindelijk eens buiten de lijntjes denken voor het goede doel dat innovatie heet. Anderzijds is creatief leeglopen ook een lastig proces dat vaak tot helemaal niks leidt. Hoezo leuk? Wat helpt, is om dat creatieve, fuzzy innovatieproces in een strak jasje te gieten door uit te gaan van een geregisseerde aanpak. De vraag is: doe je dat buiten of binnen de organisatie?

Niet meegenomen

Vooral grotere bedrijven zijn geneigd om innovatieprojecten buiten de organisatie te plaatsen. Want, zo luidt de opvatting: ‘als je dan toch voor een nieuwe speedboot gaat, moet je die vooral niet vanuit een logge olietanker willen maken’. Natuurlijk heeft het ‘buiten innoveren’ voordelen. Zo gaat alles sneller, zeker in de beginfase. Maar op het moment van implementatie of de roep om kennis- en medewerking van je andere medewerkers, valt het zo voortvarende traject opeens stil. Mensen op de werkvloer zijn niet meegenomen in het innovatieproces, weten niet wat er van ze wordt verwacht.

Het samen doen

Daarom hoort juist bij grote bedrijven die willen (leren) innoveren een mindset van het ‘samen doen’. Start vooral onder de vleugels van het moederbedrijf (de spreekwoordelijke olietanker) jouw innovatieprojectjes. Je creëert vanaf het allereerste moment draagvlak voor het bouwen van een nieuwe speedboot die misschien wat later klaar is, maar wel de koers vaart die je samen hebt uitgestippeld. Wil jij je hele bedrijf meer agile krijgen? Pak dan je innovatie van binnenuit op.

4. Betrek je klanten bij innovatie

Veel bedrijven blijven tijdens hun innovatieactiviteiten te lang in de ontwerpmodus hangen. Wat helpt, is om je klant(en) in het proces van ‘testen, toetsen en prototypen’ te betrekken. Innovatie van buiten naar binnen te halen. Liefst zo snel mogelijk, ook als je product nog maar half klaar is. Dat in contact komen met je klanten kan op verschillende manieren, zoals aan dialoogtafels in klantgesprekken.

Open innovatie

Het in dialoog gaan met klanten leidt tot open innovatie. Vraag ze waar ze mee zitten, zich aan ergeren of juist op verheugen. Wat is hun (vaak onbewuste) behoefte, de vraag achter de vraag? Kortom: waar zit ‘m de zogenaamde klantfrictie? Door klanten mee te nemen, breng je als organisatie een nuttige informatiebron op een fundamentele manier in een betere positie, creëer je extra innovatieruimte. Zo kun je er bijvoorbeeld achter komen dat je mobiliteitsklant helemaal niet gaat voor nog meer en nieuwer ‘bezit’, maar juist de weg wil inslaan van duurzaam ‘gebruik’.

Gekleurde tape

Klassiek voorbeeld van hoe klantbetrokkenheid effect sorteert, is dat van 3M. De plakbandgigant was het innoveren verleerd en had de slag rondom de invoering van Duct-tape volledig gemist. Daarop organiseerde het 3M-management klantpanels, waaruit bleek dat mensen de wondertape vooral gebruikten om auto-bumpers te repareren. Alleen: die grijze tape zag er niet uit. Niet lang erna lanceerde 3M doorzichtige tape, waarmee het een deel van de markt wist te heroveren. Met dank aan … de klant.

5. Focus op die sprong voorwaarts

Veel bedrijven zien innoveren als het verbeteren van bestaande producten, processen en diensten. Meestal zetten ze slechts incidentele, kleine stapjes vooruit in een poging om iets wat niet goed is, een beetje beter te maken. Daarna volgt vaak de financieel gedreven stap van efficiency innovatie, bedoeld om de kwaliteit of efficiency en daarmee de winst te vergroten. Aan de derde stap, die van de sprong waarmee je écht het verschil maakt, komen bedrijven vaak niet toe. Door hun beursnotering en/of de crisis zijn ze de sprongsgewijze (disruptieve) innovatie blijkbaar verleerd.

Verken en ontdek

Natuurlijk hoef je als bedrijf niet jaarlijks de grote sprong voorwaarts te maken en voor iets totaal nieuws te gaan. Eens in de 10 jaar is voldoende. Omdat je bedrijf dan het einde van zijn levenscyclus en dus zijn bestaansrecht verliest. Of omdat je klanten fundamenteel iets anders willen. Zorg daarom dat je sprongsgewijze innovatie agendeert, wees constant scherp. Er is niets mis met het verbeteren, het exploiteren van wat je al hebt. En daarin vervolgens te investeren. Maar blijf vooral nieuwsgierig. Verken en ontdek; net zoals je deed toen je ooit begon.

Blokker of Picnic?

Doe je dat niet en ga je uit van de verkeerde focus? Dan wacht je wellicht hetzelfde scenario als Blokker dat bleef verbeteren wat het al deed en vervolgens aan alle kanten door Action werd ingehaald. Hoe het ook kan, bewijst de komeetachtige opkomst van Picnic. De online supermarkt moet het niet hebben van zijn naamsbekendheid, maar durft anders te denken door puur en alleen voor bezorging te gaan. En met succes. Word jij de nieuwe Blokker? Of ga je liever voor een baanbrekende Picnic? Aan jou de keuze.

6. Geef richting aan innovatie, laat de inhoud los

Veel managers weten vooraf niet of onvoldoende aan te geven waarom en waar zij op willen innoveren. Innoveren? Dat is toch het werk overlaten aan goedbedoelende hipsters en nerds ‘die wel wat uitvinden’? Prima, als je een beginnende start-up bent. Maar voor bestaande organisaties die al een rijk verleden hebben, werkt het niet. Ook met het optuigen van een eigen ‘expertteam innovatie’ kom je er niet. Omdat het een projectje voor ‘ernaast’ blijft. En omdat implementatie van de innovatie daardoor voor bestaande medewerkers geen natuurlijk proces is, maar een van bovenaf opgelegd veranderproject.

Lef tonen

Zeker grotere organisaties zijn vaak zo vastgebakken in klantprocessen en procedures dat ze niet aan het pakken van nieuwe kansen, zoals innoveren, toe komen. Waarmee ze een enorme mogelijkheid om te innoveren mislopen. Je kunt als manager van een grote organisatie wel zéggen: ‘we moeten innovatiever worden’. Maar dat is niet meer dan een holle kreet. Wat het management moet doen? Lef tonen door de inhoud volledig los te laten en richting te geven: een duidelijke koers die aangeeft waar het bedrijf in wil innoveren. Dat maakt het proces voorspelbaar en duidelijk. Zeker als je uitgaat van een innovatiekoers waarin medewerkers nut en noodzaak herkennen.

Knuffelklanten

Hoe die innovatiekoers eruitziet? Dat kunnen bijvoorbeeld je knuffelklanten zijn voor wie je het liefst werkt.

Maar voor hetzelfde geld is het een product, dienst of activiteit waarvan jij strategisch vindt dat hier de toekomst van je bedrijf ligt. Belangrijk is dat jij als manager in actie komt. Net als de opdracht die jij je medewerkers geeft om te innoveren. Vertel eens, welke innovatiekoers jij?

Meld je aan voor de Koersflits!
Verzend

Inschrijven nieuwsbrief

Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.