Wendbaarheid in de kinderopvang

Wij ontwikkelen mee!

Omdat kinderopvang steeds meer gezien wordt als een belangrijke schakel in de ontwikkeling van kinderen, worden de kwaliteitseisen rondom kinderopvang jaar over jaar aangescherpt; een ontwikkeling waar wij -uiteraard- graag aan bijdragen. Onze kinderopvang maakt inmiddels een onlosmakend onderdeel uit van de Integrale Kind Centra (IKC’s).

De vraag: Hoe kunnen we hier constructief en bewust aan blijven werken en ons personeel in mee laten bewegen?

Joep Firet en Alice Onderstal gingen aan de slag met het strategie-ontwikkelingstraject van deze kinderopvangorganisatie: “Als de kinderen zich dagelijks ontwikkelen, dient de kinderopvang dat ook te doen!”

Bijscholen en doorontwikkelen

Insteek: De aanleiding betekent niet alleen dat de medewerkers zich doorlopend moeten blijven bijscholen op hun vakgebied. Het vraagt ook om een wendbare organisatie, waar iedereen vanuit intrinsieke motivatie bijdraagt aan vloeiende processen, de organisatiedoelen en de wijze waarop de kinderopvangorganisatie zich organiseert. Daarnaast is de organisatie dermate omvangrijk dat deze om een stabiel besturingscyclus vraagt. De vraag is hoe ieder zo’n structuur beleeft en hoe deze er dan het beste uit kan zien.

De belangrijkste doelstellingen van het project zijn:

• Het streven is dat er een -gedragen- besturingscyclus ontstaat.
• Dat de leidinggevenden dit zelfstandig kunnen doorlopen en de medewerkers jaar in, jaar uit door hen gestimuleerd worden om hieraan bij te dragen.
• De teams worden uitgedaagd om vanuit zelfstandigheid hun werk te doen.
• De medewerkers zich bewust worden van hun rol daarin en de noodzaak om te ontwikkelen en leren.
• Dat de leidinggevenden een gezamenlijke visie ontwikkelen op coachen/leidinggeven en daar direct praktijkervaring in opdoen.
• Er leercycli ontstaan in het bedrijf waardoor de beweging de komende jaren wordt voortgezet.

Leidinggevenden in hun kracht

Het traject kent de volgende sporen:

• De leidinggevenden in hun kracht en rol zetten, zodat zij met hun vestiging de organisatiedoelen in de vorm van een strategiekaart 2020-2022, kunnen vertalen naar een gedragen jaarplan voor 2020.
• Op basis van de strategiekaart gaan de vestigingen zelf aan de slag met hun jaarplannen voor 2020.
• Door het begeleiden van intervisie wordt ervoor gezorgd dat bij de leidinggevenden het sturen op gedrag en zelfstandigheid van personeel hoog in het bewustzijn blijft.
• Door te werken met strategische thema’s, de teams aan de inhoudelijke uitwerking te laten werken en daarop aan het end van het jaar op terug te kijken, ontstaat er een besturingscyclus waardoor het bedrijf verder kan groeien in haar kwaliteit. Ten behoeve van ieder van deze invalshoeken hebben we verschillende activiteiten ontplooid, in een logische samenhang. Alle activiteiten hebben bijgedragen aan bovenstaande sporen.

Dialoogtafels leidinggevenden

In een open gesprek, zonder vastomlijnde agenda, hebben er onder begeleiding uitgebreide gesprekken plaatsgevonden met de leidinggevenden over de koers en de visie op leiderschap. Tijdens sessies met hen is betekenis gegeven aan de strategiekaart en is besproken hoe deze informatie (blijvend) overgedragen kan worden aan medewerkers. En welke rol de leidinggevenden hierin spelen.

Zelfsturende teams

Vervolgens is besproken hoe deze strategie door vertaald kan worden naar een jaarplan voor 2020, met aandacht voor het thema zelfsturing en zelfstandig opererende teams. In een aparte sessie hebben we gesproken over gewenst gedrag bij personeel en beelden uitgewisseld over zelfsturing/zelfstandigheid. En als laatste thema: wat is de rol van de leidinggevenden in een organisatie die gebaseerd is op zelfstandige teams?

Samen op weg naar een nieuw kalenderjaar!

Vervolgens hebben er dialoogsessies plaatsgevonden met alle teams. Met als doel om, gebaseerd op de strategiekaart, eerste jaarplannen te maken. Dit is gedaan vanuit de filosofie van ‘action learning’ waarbij teams en leidinggevenden vanuit het hier-en-nu ervaren hoe het is om vanuit zelfstandigheid te werken aan een duurzame toekomst.

Intervisie leidinggevenden

Binnen de organisatie heeft een senior vestigingsmanager de rol op haar genomen om intervisiegesprekken tussen de vestigingsmanagers te begeleiden. Zij wordt als het ware de ‘intervisie-coach’. Wij waren daarin haar sparring-partner. Met haar zijn diverse gesprekken gevoerd hoe deze het beste vorm kunnen krijgen en met de complete groep leidinggevenden heeft er één sessie plaatsgevonden, als aftrap voor verdere intervisie.
De doelstelling voor de intervisie: Door het begeleiden van intervisie wordt ervoor gezorgd dat bij de leidinggevenden het sturen op gedrag en zelfstandigheid van personeel hoog in het bewustzijn blijft. Ook maken we hen meer bekwaam op het vlak van coachen; vanuit de gedachte dat als ze dit onderling ontwikkelen, ieder van hen dit ook gemakkelijker oppikt richting medewerkers. We hebben intervisie methoden aangedragen en inzichten gegeven in communicatie en methoden van feedback.

Begeleiding directie

Tijdens het hele traject hebben er diverse gesprekken plaatsgevonden met de directie over hun rol en diverse, tussentijdse interventies. Er zijn tussendoor nog diverse tussentijdse bijeenkomsten met de leidinggevenden geweest die door hun zijn begeleid. Deze bijeenkomsten hebben we samen voorbereid en geëvalueerd. Door deze werkwijze hebben we bereikt dat de organisatie zelfdragend is en dit soort processen in de toekomst doorgezet kunnen worden. Ook gaat het rolbewustzijn van de directie over haar positie in de organisatie helpen om de besturingscyclus in gang te houden.