Hoe verander je cultuur en gedrag in organisaties?

Vijf lessen uit praktijkproject Bouwbedrijf Bekman

Hoe vaak horen wij bij onze klanten de verzuchting: ‘We moeten in ons gedrag de klant meer centraal stellen’. Na talloze projecten wordt het steeds duidelijker: het echte, welgemeende klantgedrag ontstaat alleen van ‘binnenuit’ en is alleen in samenhang en vanuit visie te ontwikkelen. Hoe verander je cultuur en gedrag in organisaties? Uit deze klantcasus zijn vijf lessen te trekken, waar ik je graag in meeneem!

“Willen we verder groeien dan hebben we meer structuur nodig!”

Veel klanten willen in zee met kwaliteitsbouwer Bekman. Uiteraard zit de markt mee, maar de sterke klantvraag komt vooral door de cultuur en het vakmanschap binnen het bedrijf. Het bedrijf groeit maar door en Martein, de DGA, wil graag een slag maken in teamontwikkeling en het gedrag binnen het bedrijf.

Accent op kernwaarden, cultuur en gedrag in de organisatie

Met behulp van dialoogtafels, een bedrijfsscan, een werkgroep, personeelsbijeenkomsten en sessies met het management is er een strategiekaart opgesteld waarin alles is samengevat. Iedereen is apetrots op het bedrijf en het blijkt dat het bedrijf met gemak verder kan groeien, mits er goed aandacht gegeven wordt aan de ontwikkeling van de medewerkers. Daarom hebben we in dit project meer focus gehad op kernwaarden, leiderschap en gedrag, wat we samengevat hebben in een strategiekaart.

Ander soort leiderschap

Bekman is een open en transparant bedrijf en voor Martein is dit de basis van verdere groei. Geen afdelingen of managers, hij gruwt van het idee! Als het aantal leidinggevenden niet meegroeit, dan vraagt dat wel meer zelfstandigheid bij het personeel, en ander soort leiderschap en meer zelfsturing. In dit project hebben we samen ontdekt wat dit inhoudt.

Les 1: Introduceer een nieuw ‘vakmanschap’

Omdat Martein (en zijn collega’s ‘van kantoor’) een sterkte uitstraling hebben en de klant altijd centraal staat, is er in de loop van de jaren een gedrag ontstaan dat zich richt op de klant en de leiding van het bedrijf. Dit heeft het bedrijf veel gebracht maar staat groei ook in de weg. Het bleek tijdens de dialoogtafels dat er verwachtingen waren, medewerkers vonden dat de leiding meer moest ‘corrigeren’ of ‘meer zichtbaar’ moest zijn.

Een plafond om doorheen te breken! Want Martein kan niet overal zijn en meer ‘managers’ past absoluut niet in de cultuur van het bedrijf. Daarnaast zijn de Bekmannen altijd op pad, wat het heel lastig maakt om vanuit dagelijkse leiding invloed uit te oefenen op gedrag.

Sunny side up? Het Bekmanschap spiegelei!

We hebben de zaak binnenstebuiten gekeerd en een nieuwe lading gegeven aan ‘vakmanschap’. Met de werkgroep hebben we gesproken over het zogenaamde ‘spiegelei’, als symbool hiervoor. Met het ei-geel symboliseren we het bouwtechnische vakmanschap: het stellen van kozijnen, het afhangen van deuren of het maken van bekisting.

Tegelijkertijd wordt, in deze service-gerichte maatschappij, de klantwaarde in belangrijke mate bepaald door gedrag en communicatie. Dat hebben we benoemd als het ‘ei-wit’ van het spiegel-ei. Dit bepaalt uiteindelijk het enthousiasme van de klant!En zo kwamen we op het begrip ‘Bekmanschap’. Een ‘Bekman’ is niet alleen bekwaam in het bouwkundig vak, maar ook in gedrag en communicatie. Als je erbij wil horen, dan doe je het niet voor Martein. Dan moet je een echte

‘Bekman’ zijn en werken aan jouw ‘Bekmanschap’!

Dit Bekmanschap geeft een onderlinge trots en een kader voor professioneel gedrag, en is een toekomstige basis voor onderlinge feedback en complimenten.

Les twee: creëer focus voor nieuw gedrag

Wie bepaalt nu eigenlijk de uiteindelijke klantbeleving? Er wordt veel voorbereid en geregeld voor de klant, maar de klantbeleving wordt bepaald op de ene moment, dat de Bekman zijn werk doet.
Het beeld ontstaat dat we als een ketting moeten samenwerken, waarbij de timmerman de laatste schakel is naar een enthousiaste klant. We hebben daar het woord ‘procesgericht werken’ aan gegeven.

Zo ontstond het idee om de schakels in de ketting meer inzichtelijk te maken. De timmerman werkt aan klantprojecten, de uitvoerder begeleidt dit en het ‘kantoor’ ondersteunt deze weer met werkvoorbereiding en administratie. Ieder is, met gedrag en communicatie, gericht op de volgende schakel, waarbij de timmerman uiteindelijk het allergrootste verschil maakt, met zijn kwaliteit van werken en het klantcontact.

Daarom stellen we de ‘Bekman professional’ centraal; op het platform. Alle collega’s in de keten doen er alles aan om de collega van de volgende schakel het werk zo goed mogelijk uit te laten voeren. Snel, kwalitatief en met de ideale klanthouding.

Je zou denken, verwennen we onze buitendienst dan niet? Niets is minder waar, deze focus geeft uiteindelijk ook een gezonde verwachting richting het plichtsbesef van de timmerman. Er is een hele duidelijke, professionele, context gecreëerd die uitnodigt tot maximale inzet en leerbereidheid. ‘Adel verplicht’ immers..

Les drie: benoem de kernwaarden van het bedrijf

Gedrag is altijd ergens op gebaseerd, en om daar richting aan te geven is er een ‘gedragskompas’ nodig, wat in de kern begint met de kernwaarden van het bedrijf. Vaak blijkt het in onze trajecten dat deze betrekkelijk snel op te halen zijn, omdat deze voor iedere collega min of meer vanzelfsprekend zijn.

Ook bij Bekman hebben we de kernwaarden van de organisatie bepaald aan de hand van ons kernwaardenspel. We waren er snel uit; het bewijs dat deze al in het DNA zitten! Deze vijf kernwaarden van het bedrijf vormen het fundament. Lees meer over kernwaarden van een bedrijf.

Les vier: Bepaal klantbeloftes die richting geven aan gedrag in organisaties

“Wat bedoelen we nu met ‘Veilig’?”, was een vraag nadat we de kernwaarden van het bedrijf hadden bepaald. “Bedoelen we daar het gebruik van gereedschappen mee, of dat we niet roddelen over anderen?” Logisch, want de kernwaarden van een organisatie zijn vaak abstract en breed uitlegbaar (daarom zijn het er maar vier à vijf).

Het was tijd voor onze volgende stap: het koppelen van korte en bondige zinnen (wij noemen dat Klantbeloftes) aan de kernwaarden. Deze geven medewerkers veel meer richting aan hun gedrag en wat er van hun verwacht wordt. Ook benoemen we hiermee wat het ongewenst gedrag is.
Bij Bekman bedoelden we overigens, vanuit de ketengedachte, met ‘klant’ ook alle interne collega’s. We konden de klantbeloftes heel mooi koppelen aan ‘Bekmanschap’ en het zijn van een ‘professional’.

Les vijf: maak gedrag concreet op klant-contactmomenten

Om het gewenste gedrag van een Bekmanschap zo concreet mogelijk te maken, hebben we met de werkgroep gesproken over de momenten op de dag dat gedrag het verschil maakt. In de onderlinge samenwerking is dat bijvoorbeeld op het moment dat de werkvoorbereider een nieuw project overdraagt aan de uitvoerder. Of het moment dat de uitvoerder de eerste ochtend ter plaatse het startgesprek heeft met zijn ploeg of met de klant.

Als we dit laatst klant-contactmoment even als voorbeeld nemen, daar hebben we twee voorbeelden van benoemd die typisch Bekmanschap zijn. Aan de hand van deze voorbeelden wordt duidelijk wàt er precies verwacht wordt van ‘onze’ professional-ter-plaatse.

Feedback!

Het begin van teamontwikkeling.. feedback, feedback, feedback..
Met de collega’s, die een aansturende rol hebben binnen het bedrijf, hebben we meerdere sessies gehad over het aansturen op gedrag. Met het bovenstaande gedragskader hebben we, in een nine grid model, besproken waar alle collega’s staan in hun ontwikkeling. Heel precies hebben we samen besproken welke medewerker welke coaching verdient.

Als snel kwam het ABC model gedrag ter sprake en de zgn. ‘gedrags-paradox’. Mooie leermomenten en de conclusie was dat de leidinggevenden ook nog veel te leren hadden in nieuw gedrag. Niet in voorbeeldgedrag, maar gedrag dat gericht is op coachen en feedback! Daarom hebben we samen een feedback training gedaan om als leidinggevend team aan de slag te gaan met het Bekmanschap!

Een samenvattende strategiekaart

Het bedrijf kan met de visie op Bekmanschap weer jaren verder groeien. We hebben een hele reeks grafics ontwikkeld en samengevat op één strategiekaart. Zo kan de visie van het bedrijf telkens weer verteld worden aan (nieuwe)medewerkers en klanten. Inmiddels zijn de Bekmannen weer een intensief najaar begonnen, met aandacht voor hun Bekmanschap!

Dit project heeft ook ons veel positiviteit gebracht en fijn dat we nog steeds regelmatig contact hebben!

“Hoe maak je een strategiekaart?” wordt ons vaak gevraagd. Lees hier de blog:

HOE MAAK JE EEN SUCCESVOLLE STRATEGIEKAART?

Meer weten of sparren over een soortgelijke case?

Joep Firet vertelt je er graag meer over!