Zelfsturend Teamontwerp

holocratie

Als Beter Koersen komen we over de vloer bij organisaties waar zelfsturing soms letterlijk in de kinderschoenen staat. Zo heeft een groot kinderdagverblijf ons gevraagd te helpen bij de opzet van een nieuw organisatie-ontwerp, zoveel mogelijk gebaseerd op zelfsturende teams. Dit helpt het bedrijf om zich te ontwikkelen en hoogwaardige kinderopvang met een persoonlijke benadering te (blijven) bieden. De kwaliteitseisen worden alsmaar hoger en de concurrentie zit ook niet stil. Ook moeten ze anders met partners zoals bijvoorbeeld de basisscholen gaan samenwerken. In de nieuwe organisatie krijgen medewerkers daarom (deels) andere verantwoordelijkheden.

Verschil in opleidingsniveau

Het kinderdagverblijf biedt dagopvang, peuterwerk, buitenschoolse opvang en extra opvang. Bij de organisatie werken verspreid over meerdere vestigingen zo’n 140 medewerkers, van wie een groot deel parttime. Door een verbreding van het aanbod en de vergaande professionalisering is de diversiteit in achtergrond en opleidingsniveau van het personeel de laatste jaren sterk toegenomen.

Aansturing versus output-gericht

Het verschil in opleiding en leeftijd vertaalt zich onder meer terug in de manier van werken. Sommige medewerkers zijn over het algemeen verzorgend bezig en (dus) praktisch ingesteld. Zij zijn van oudsher gewend om heel precies volgens een vaste planning te werken, liefst onder aansturing van een collega. Andere medewerkers zijn relatief gezien meer zelfstandig bezig. Ze werken juist output-gericht en vinden het over het algemeen prettig om zelfsturend bezig te zijn.

Teamontwerp als ‘harde’ benadering van zelfsturing

Elke locatie van het kinderdagverblijf heeft een eigen team met medewerkers van verschillende leeftijden en een verschillende achtergrond. De uitdaging is om deze teams zelfsturend te laten werken om alle talenten optimaal in praktijk te brengen. Door de bestaande onderlinge verschillen in beleving en aanpak gaan we uit van één universeel teamontwerp. Dit model staat voor een ‘harde’ basis om vervolgens zoveel mogelijk zelfsturing mogelijk te maken, naar gelang de teams zelf willen. Het ontwerp brengt alle benodigde rollen in kaart, legt eventuele spanningen hiertussen bloot en geeft daarmee richting aan de opzet van zelfsturende teams.

Zelfsturing en samenwerking

Om helderheid te krijgen over de kaders hebben we eerst gekeken hoe het Managementteam (MT) denkt over zelfsturing en samenwerking binnen de organisatie. Vragen die tijdens een eerste sessie aan bod kwamen waren bijvoorbeeld ‘Vanuit welke waarden en principes werken jullie met elkaar samen?’, ‘Wat zijn volgens jullie de kansen en beperkingen van zelfsturing?’, ‘Hoe kijken jullie zelf aan tegen zelfsturing?’ Dit traject verliep heel soepel, mede omdat de organisatie haar belangrijkste bedrijfswaarden pas nog heeft benoemd. Thema’s als ‘zelfstandigheid’ en ‘continu leren’ staan hoog op de agenda.

Kernprocessen centraal

Samen hebben we vervolgens de dagelijks terugkerende, dominante kernprocessen van het kinderdagverblijf in kaart gebracht. In totaal zijn tien processen benoemd, grofweg te verdelen in vier kern- en zes ondersteunende processen. Kernprocessen zijn bijvoorbeeld de verzorging en opvang van kinderen en het aanbieden van dag- en ontwikkelactiviteiten. Tot de ondersteunende processen behoren onder meer het ontvangen van nieuwe aanvragen en de dagelijkse capaciteitsplanning. Vervolgens zijn per proces alle elementaire stappen uitgewerkt. Wat houdt het proces in? Welke medewerkers zijn erbij betrokken? Welke rol of rollen vervullen zij in het proces en waarom? En welke verantwoordelijkheden horen daarbij?

Afpellen van de ui

De stapsgewijze aanpak van het teamontwerp is als een ui die je langzaam van zijn schil ontdoet. Je brengt het proces in kaart en benoemt vervolgens verschillende stappen en rollen. Aan de hand van deze informatie is het relatief eenvoudig om te kijken welke rollen je wel kunt clusteren en welke niet. Door het zo ontstane inzicht weet je welke (spaarzame) rollen bij leidinggevenden blijven liggen en welke rollen de teams samen oppakken. Vervolgens is het aan de teams om te bepalen wie welke rol vervult. Dit kan per vestiging verschillen, afhankelijk van de teamsamenstelling en ieders kwaliteiten. Omdat de rolverdeling in de tijd kan veranderen, is het zaak om regelmatig roloverleg te houden.

Gezonde spanning

Omdat verschillende rollen soms andere belangen nastreven is onderlinge spanning onoverkoombaar. Tegelijkertijd is dit een ‘gezonde’ spanning, brandstof die een organisatie nodig heeft om zaken te optimaliseren. Een ‘gezonde spanning-situatie’ bij het kinderdagverblijf is bijvoorbeeld de capaciteitsplanning. Nemen we vandaag nog net dat extra kind aan (inkomsten) of weigeren wij deze in verband met de bezetting (kwaliteit)? Tussen welke rollen wordt deze spanning dagelijks besproken en opgelost? Bij de omzetverantwoordelijke? De klantverantwoordelijke? De kwaliteitsverantwoordelijke? Of juist de verantwoordelijke voor de personeelsplanning? Allemaal hebben deze rollen in hun werkproces te maken met planning. Alleen: wat is de meest logische plek voor het plannen? En: leg je de rol van planning neer bij verschillende mensen in een team of juist bij één persoon?

Speciale overlegtafels

Medewerkers hebben samen gekeken waar de spanning tussen rollen zich precies bevindt en waarom dat zo is. Afgesproken is dat rollen waartussen regelmatig sprake is van een gezonde spanning (zoals de kindplanning versus personeelsplanning), elkaar regelmatig kort ontmoeten in speciale overlegtafels. Door rollen te benoemen wordt het gemakkelijker om te bepalen bij wie een taak wordt neergelegd. Dit gebeurt niet door een ‘manager’, maar juist door het team. Daarmee komen we ook tegemoet aan de cultuur in de organisatie. Medewerkers hebben baat bij en behoefte aan nauwkeurig omschreven rollen, maar autoriteit over de beste rolverdeling ligt bij de mensen zelf. Dat kunnen leidinggevenden of directe collega’s zijn, al naar gelang de zelfstandigheid van het team.

Holocratie; ‘Model van gedistribueerde bevoegdheid’

In het teamontwerp worden tijdens structurele overlegmomenten rollen geëvalueerd en spanningen geduid. Dit levert noodzakelijke kennis op voor de opzet en inrichting van zelfsturende teams. Bovendien ontstaat zo een organisatie die door haar dynamische en transparante structuur in staat is om voortdurend bij te sturen. Dit model van ‘gedistribueerde bevoegdheid’ kennen we ook wel onder de naam holocratie.

Ook aan de slag met het Teamontwerp?

Ga jij in jouw organisatie ook aan de slag met de invoering van zelfsturende teams en ben je benieuwd naar hoe het Teamontwerp daarbij kan helpen? Laat het ons weten. Bel, app of mail voor een snelle verkenning van een vraag of terugbelverzoek:

06-203 603 88 (Patrick Steggerda)
patrick.steggerda@beterkoersen.nl

06-229 00 766 (Joep Firet)
joep.firet@beterkoersen.nl